【讀書心得】《OKR做最重要的事》
書名：《OKR做最重要的事》
<Measure What Matters>
作者：傳奇創投家 約翰．杜爾John Doerr
類型：目標管理
評價：✩✩✩
微軟執行長比爾．蓋茲推薦本書: 「這是所有想更上一層樓的管理者，必讀的一本好書。」
OKR是一套有效、簡單的流程工具，對於公司組織或團隊管理，如何設定明確的目標、快速行動並更出類拔萃，甚至對個人的自我管理。只要必須為績效負責的所有人均皆有幫助。
在本書中作者從安迪．葛洛夫在英特爾(Intl)的經驗創造OKR，用來管理Google的故事說起，OKR是他送給Google的一份大禮為本書揭開序幕，並且讓這位安迪．葛洛夫成為新世代創業者與慈善家的導師，被稱之為OKR之父。
《從A到A+》作者吉姆、柯林斯(Jim Collins)認為:『如果所有企業專案團隊、領導人和個人，都以嚴謹和想像力並存的方式來應用OKR，將可以引發社會各個領域，發揮驚人的生產力和創新的能力』。
本書作者約翰．杜爾他多年投注時間在矽谷投資全球最成功創業者的關鍵企業、創投公司的管理經驗，如Amazon、Google、Intuit、網景(Netscape)和推特(Twitter)，在本書結合生動豐富的案例，以及富有洞見個人創業成功的故事，說明簡單、有效的OKR系統如何可以帶給各行各業、不同規模的組織以及企業領導人、或是首次創業的菜鳥，閱讀本書之後，都可以從本書中掌握商業創新和實用成功的秘訣，找到寶貴的教訓、工具和更多的啟發。
當Google 遇上OKR
1999年，傳奇創投家約翰．杜爾拜訪Google。當時Google公司成立不到一年，沒有實際的事業發展計畫，創辦人佩吉和布林他們的創業抱負卻想的很遠大，夢想希望能夠為公司創造年營收百億美元的未來。作者杜爾被這兩位創辦人的願景說服了，押下19年創投職涯最大的賭注，挹資近1200萬美元，要求唯一條件就是Google要用OKR來管理。作者正是Google公司虔誠的追隨者，這也是他最成功的一項投資，因而他在科技界興起創新的管理方法，造就世界級的執行力。
OKR帶領Google從矽谷一家40人的新創公司，成長成為超過7萬員工的科技巨擘，市值高達7000億美元。
什麼是OKR?
目標與關鍵結果 (OKR，Objectives and Key Results)。
前者代表你想達成「什麼」；後者則是你該「如何」達成。
OKR的四種「超能力」: 專注、契合、追蹤，以及激發潛能
#超能力1：專注投入優先要務 (第4~6章)
『人的本性，其實主要展現在做決策時，而非呈現於能力上。』 — J.K.羅琳
高績效組織能集中精力在重要的工作上，清楚哪些事情是不重要。領導人應用OKR驅使他們可以做出艱難的抉擇，並作為部門、團隊和個別員工的精準溝通工具，可以排除疑慮，賦予打勝仗所需要的專注力。
#超能力2：契合與連結，造就團隊合作(第7~9章)
『我們請來人才，不是告訴他們該做什麼，而是要他們告訴我們該做什麼。』 — 賈伯斯(Steve Jobs)
(契合:健康與健身App My FitnessPal故事；連結:公開透明企業文化 Intuit故事)
組織一旦設定最高層級的目標，隨著工作進度從規劃進入執行階段，不論主管或部屬都要將每日的活動結合組織設定的願景，這樣員工與組織有高度契合的公司，往往績效表現有機會達到競爭對手的兩倍以上。
如果組織聚焦在於應用OKR這項垂直契合的工具，透過由下而上傳遞能量，每一位工作者就能充分理解公司策略，同時明白公司期望自己怎麼做，才能幫助組織達成共同目標。
#超能力3：追蹤當責(第10~11章)
『我們不是從經驗中得到教訓……而是藉由反省經驗得到教訓』 — 哲學家暨教育家約翰‧ 杜威(John Dewey)
OKR是靠數據驅動，活力來源從定期檢查、客觀評價和持續在評估，而且執行自我評價階段時，依循不批判的當責精神來進行。為總結OKR週期時，可以思考的一些問題：
- 是否達成全部目標？如果是，有那些因素貢獻良多？
- 如果不是，我遇到了什麼障礙？
- 如果重設一項可以完全達成的目標，該如何修改？
- 我學到了那些教訓，可以作為借鏡，改變下一個OKR週期的做法？
#超能力4：激發潛能，成就突破(第12~14章)
『最大的風險是冒險。』 — 梅樂蒂．霍布森( Mellody Hobson)
(Google Chrome的故事、Youtube的故事)
OKR促使我們遠離舒適圈，並且引導並激勵員工更上一層樓，爭取介於「力所能及」與「夢寐以求」之間的成就，突破我們為自己設定想像中的天花板。不僅如此，它還可以測試我們的極限，並且容許失敗的空間；因此，我們最富創意、最積極進取的一面，才得以展現。
『談話可以改變思想，進而改變行為，進而改變制度。』 — 雪柔‧桑德柏格 (Shery Sandberg)
當遇到問題在尚未變得嚴重之前，及時處理並且支援遇到困難的員工，年度績效管理應該改為持續性績效管理：OKR 與CFR。
為了促進績效，結構化目標設定方法，搭配持續性績效管理執行工具(CFR)，這是工作的新世界一種新的人力資源模式，為取代年度績效考核的系統。
- 對話(Converssations)：管理者與員工之間真實、組織的交流，以提升績效為目的。
- 回饋(Feedback)：同儕之間雙向或網絡化的溝通，以評估進度和促進進步為目的。
- 讚揚(Recognition)：對值得表揚的同事，所提供大大小小的貢獻表達謝意。
善用OKR，以促進公開透明，工作宗旨和大局的價值觀，基於優點與多元的績效評估標準，取代競爭性評等和分級評等的方式。企業以持續的對話和即時回饋，取代年度績效考核(至少是輔助的功能)，那麼就更有能力在一年當中持續進步。
協調工作和公開透明，已成為企業日常運作的必須要求；當員工遇到困難時，主管不會遵照既定時表，坐待某個「算帳日」才找上對方。而是會向消防員救火那樣，毫不猶豫與員工展開討論，直接面對困難解決問題。
如此確實可以讓每一個人都有成就感。可以從下到上提升績效，無論對團隊士氣和個人發展都很有效，而且對於領導者和員工也都有用。
持續性績效管理如果配合季度目標，和OKR內置的追蹤功能，還可以因此發揮更大的作用。
除了階段績效考核，還採用持續性績效管理，尤其保持必要的對話，這種新舊結合的作法，目前許多組織是雙軌制度並行，特別適合規模較大的公司，以能力和團隊合作為宗旨的多面向評估標準。
點子不值錢，執行才是關鍵
本書提到：如今，數百家類型不同、大大小小的公司都採用OKR。從Google到Dropbox 、Linkedln，和Twitter與YouTube ，再到迪士尼與三星。作者杜爾說：這套方法能夠幫助所有人、家庭、組織、甚至政府，為真正重要的事務而戰。
企業負責人，親自講述OKR是如何激勵員工、培養接班領導人，以及凝聚團隊做一些了不起的事。藉由衡量真正重要的事，目標與關鍵結果幫助U2波諾以及蓋茲基金會，動員人力物力，對抗非洲的貧窮和疾病；推動Google，勇敢追求十倍的進步，使所有人都能自由獲取資訊；協助Zume的披薩專家，將新鮮、熱騰騰的「機械化匠人披薩」送到家裡。
結語：
OKR可以說是一套工具、規則或流程，但作者喜歡稱它為發射台，可以說是新一波創業者(包括企業內部的創業者)的起點。OKR之父安迪．葛洛夫創造的這套東西，因而改變生活的各方面。OKR改變了世界，建議任何有志改善組織的所有人，都應該閱讀本書。
相信，OKR是可以大幅影響經濟成長、醫療效果、教育成就、政府表現、企業績效和社會進步。實踐OKR可實現十倍的成長，由於拜OKR所賜，可以瘋狂大膽發起「組織全世界的資訊」知識革命，OKR幫助企業以及員工處於緊要關頭時候總是按部就班，準時完成任務，達到既定目標。
2019/10/22 by Alicia
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